《基業長青》讀後感（精選9篇）

認真讀完一本名著後，大家一定都收穫不少，需要好好地就所收穫的東西寫一篇讀後感了。那麼你真的會寫讀後感嗎？以下是小編精心整理的《基業長青》讀後感，歡迎閲讀與收藏。

《基業長青》讀後感 篇1

這本書是美國詹姆斯·C·柯林斯寫的，他的另一本書《從卓越到優秀》，我也很喜歡。其中主要講述的就是一個企業想要做到恆久發展，除了本身的基礎底藴以外，創新也是必不可少的祕訣，真正讀完這本書之後，裏面的每一個道理也會被讀者所明白。

《基業長青》中，有三個章節是我印象深刻，分別是第二章，第三章和第六章。第二章叫做“造鐘，不是報時”，這個題目挺吸引我的，作者講的是一個公司中，有着高瞻遠矚的領袖者致力於帶領員工共同構建一個高瞻遠矚的公司的組織特質。也許這樣説起來比較繞口難懂，但是當讀了這個章節的內容後，我覺得這才是正確的。很多領袖者，或許能夠領導公司將產品打入市場，取得成功，抓住機遇，但是這樣只能被定義為“報時”，而具有構建高瞻遠矚的組織特質的領袖者，才能算是造鐘的人，能夠帶領組織恆久發展。第三章中，看得我有一些熱血，一個奮勇前進，並且激勵員工超越當下成就，不停向前的公司，無疑是堅固不易被打敗和超越的，我們生活中何嘗不是如此呢，不斷進步，才能變得更好。我不由得想起一句話“優秀的人不可怕，可怕的是優秀的人比你更努力。”其實這兩者之間所要表達的意思大致一樣的。在第六章中，主要講的就是企業文化的重要性，在上學期我們學習了《企業文化》之後，我能夠更深的體會到企業文化是一個企業的核心價值觀的體現，對於一個想要基業長青的企業來説，好的企業文化至關重要。就如華為公司的“狼”文化來講，象徵着勇敢，團結，創新和敏鋭，這樣的文化無形中激勵着員工，促進着企業的發展。

在讀完這本書後，我覺得基業長青四個字代表的不僅僅是符號，而是包含了很多成長的要素的祕籍，不管是企業也好，我們的學校也好，這都不是容易的事，而我們個人而言，也能從中學到很多的道理，我們的人生也應該是勇往直前，不能停止追求的腳步，邁向更高更遠的地方。

《基業長青》讀後感 篇2

17年就買了《基業長青》這本書，但一直很懶。沒有看過。4月份看到段永平推薦這本書，才從一堆書中找出來看，看的過程中也很懶，用了兩個月才看完。不過，還是不少收穫。

這本書的核心意思是，過去幾十至一百年持續優秀的公司（書中成為“高瞻遠矚公司”）都有自己的核心理念，和一套持續不斷傳承核心理念、圍繞核心理念運作的機制。

核心理念不能被創造或定義，只能在公司或組織的運行中去發現。

書中把核心理念分為核心價值觀和使命兩部分。核心價值觀是公司的精神和持久的原則，是一套不需要外部調整的永恆知道原則。核心使命像是地平線上指引的恆星，可以永遠的追尋但不可能達到，使命本身不會改變但卻能激發改變，一個公司或組織要永遠投身於使命，永遠刺激變革和進步。

優秀的公司或組織都有一套讓自身持續優秀的運作機制（作者稱之為“造鐘”），而不是僅僅依靠個別優秀的領袖或某個優秀的產品（作者稱之為“報時”）。即一個公司理念像民主制度一樣，需要持續不斷的維護，才能一代又一代的將核心理念傳承下去，整個公司才能憑藉核心理念不斷髮展，成為持續優秀的公司。

此外，優秀的公司或組織還有以下特點。保存核心、刺激進步的機制，教派般的文化讓核心理念深入公司或組織每個角落，膽大包天的目標以刺激大家奮鬥，擇強汰弱的進化機制讓公司不落後，符合核心理念的自家成長的經理人，永不滿足的機制以保持持續的發展，以及不斷的消除不符合核心理念的事項、強化核心理念的初心和行動。

《基業長青》讀後感 篇3

《基業長青》屬於一本企業管理類書籍，作者是吉姆﹒科林斯和傑裏﹒波拉斯。本書來源他們在斯坦福大學為期6年的研究成果，書中通過數據對比的方式講述了18家極為高瞻遠矚的公司長盛不衰的內在因素，找出極為高瞻遠矚的公司的基本特質和動力，並把這些發現轉化為有用的觀念架構併為那些有志於建立經得起時間考驗的偉大公司的企業家提供實際指導。

本書共有11章，第一章為翹楚中的翹楚，列舉了本書所研究的36個公司，12個與大家想法不一樣的思考，以及作者是如何做研究而寫出本書，我覺得第一章是本書的精華所在，上面提供很多可以借鑑的方法論，如研究高瞻遠矚公司與對照公司、選擇研究對象的方法、多角度的研究思維等。第二章到第十一章講述高瞻遠矚公司應該具有的10觀念架構，非常有可操作性。

造鐘，不是報時。擁有一個偉大的構想或身為高瞻遠矚的魅力型領袖，好比是“報時”;建立一家公司，使公司在任何一位領袖身後很久、經歷許多次產品生命週期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。一個企業主要在於建立一個好的架構，即好的組織管理制度，活的機制。這樣公司不會因為一個風雲領導者的離開而變得默默無為或倒閉。超越利潤的追求。一個公司應該賺錢，這樣才能活下來，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，沒有他們，就沒有生命，但這些東西不是生命的目的，一個公司更應該有更高尚的追求，這樣的公司才能長盛不衰。保存核心，刺激進步。一家公司即使擁有世界最珍貴、最有意義的核心理念，如果只是無所事事，或是拒絕改變，世界也會拋棄它。一個時刻追求進步的公司，才有前途，公司在改革進步的過程一定要堅守核心價值。核心理念和追求進步的驅動力像我國的陰陽八卦一樣，在高瞻遠矚公司中和平共存，彼此協助、補足和強化。膽大包天的目標。高瞻遠矚公司不會盲目追求任何隨意得來的膽大包天的目標，只是追求既能加強本身核心理念、又能反映公司自我定位的膽大包天的目標。膽大包天的目標可以促使大家團結，這種目標光芒四射、動人心絃，是有形而高度集中的東西，能夠激發所有人的力量。教派般的文化。一個公司強大與否取決於公司的文化，要成為基業長青的公司應當具有公司成員都信奉的文化。擁有可以傳承的文化，是一個公司區別於其他公司的內在靈魂。想起自己在做社團文化建設時也不知不覺地應用這個理念。同時預感和君諮詢公司將成為一個偉大的公司。

擇強汰弱的進化。企業是逐漸演進的物種，書中3M公司是最好的進化式進步的證明，不斷思考超越自己才能不被淘汰。自家長成的經理人。書中高瞻遠矚的公司加起來總共1700年的歷史，只有4次外人直接接手CEO角色的個別案例，可知重要的是公司領袖的一貫性，也就是保存核心的一貫性，讓領袖具有連續循環性。這章使我想到萬科，他的領導者王石，鬱亮都很相似，而且就我所知萬科也在快速轉型。永遠不夠好。安逸不是高瞻遠矚公司的目標，高瞻遠矚公司設置強大有力的機制來產生永不滿足的心態，消除滿足從而在外部世界發出要求之前，就刺激變革和改善。他們先為長期努力，同時又用極為嚴格的短期標準自我要求。起點的終點。把每次突破變成可行的任務的起點，時刻站在進步的階梯上。構建願景。最持久、最成功的公司的基本特質是他們保存一種核心理念，同時刺激進步，積極改變除了核心理念以外的任何東西。

總之，一個公司或者組織長久的發展下去，需要使其存在具有價值，核心價值觀是公司的精神和持久的原則，它是一套不需要外部調整的永恆指導原則。公司或者組織必須要有自己核心的價值觀或者核心使命，同時以其內生的力量不斷更新，才能長盛不衰。一個公司或者組織必須時刻去認識自身，就像一個人應該不斷認識自己，這比目標更重要。推薦讀此書，特別是想創業的同志和做管理工作的同志。另外覺得《中國共產黨黨史》是絕佳的管理學書籍，同推薦。

《基業長青》讀後感 篇4

讀完《基業長青》給我很深的感觸，整本書歸納起來，我理解為八個字：保存核心、刺激進步。我覺得這本書帶給我的不是一個迅速成功的祕方，而是一個更長久，更重要，更真實的理念：目標、追求是進步，文化、內部提拔是保存核心。

《基業長青》告訴我們要造鐘而不是報時。鍾造好了，還怕時間不準麼。擁有核心理念，創造自己的獨特風範，並努力踐行，企業就會長久的興盛下去。作者以美國建國為例，證明核心理念才是最後重要的。他這樣寫道：“最重要的不是誰當總統?誰應該領導我們?誰是我們當中最聰明的人?誰是最好的國王?絕非如此!國家應該如何運作?我們應該制定什麼指導方針和機制，以便創造我們夢想的國家?”所以，企業的領導者重要的不是個人魅力，而是給公司創建一套先進的程序。

《基業長青》告訴我們企業的根本不在利潤。利潤是企業生存與發展的必要條件，也是達成更重要目標的手段，但是對很多高瞻遠矚的公司來説，利潤不是最終目的，利潤對企業來講，就像氧氣、食物、水和血液對人體一樣，是必須的，這些東西不是生命的目的，但是沒有它們，就沒有生命。人活着只為吃喝就失去意義，企業要追求利潤之上的更有意義的理想才能長久。

《基業長青》告訴我們如何確定核心理念。有一點很重要就是：我們不能創造或制定核心理念，我們只能發現核心理念，只有我們真正相信的東西

才是核心理念。書中告訴我們必須不斷回答的一個問題：“假設我們關閉這家公司，而不至於對員工或老闆造成不利的經濟影響，為什麼我們不那樣做?如果公司不復存在，世界會有什麼損失?”，這樣我們才能找到我們真正的核心理念。找到核心理念以後，我們還應該毫不遲疑，堅定地對不符合核心理念的事情做出改變，堅持核心理念，我們的事業就會有個很好的起步。使核心理念和追求進步的驅動力攜手合作，從而驅動所有不屬於核心理念的東西變化進步，如企業文化，戰略目標，管理政策等等都必須做出與時俱進的變化和進步。保存核心，刺激進步才是基業長青的根本。

《基業長青》告訴我們高瞻遠矚的公司還必須有膽大包天的目標，就好像我們常常聽到的一句話“思想有多遠，我們就能走多遠!”。高瞻遠矚的公司不會盲目追求任何隨意得來的膽大包天的目標，只是追求既能加強本身核心理念、又能反映公司自我定位的膽大包天的目標。膽大包天的目標可以促使大家團結起來，這種光芒四射、動人心絃、有形而高度集中的東西能夠激發所有人的力量，使他們活力迸發，能成為推動和激勵的機制，激發進步，最後使得公司超越對手基業長青。

《基業長青》告訴我們高瞻遠矚的公司會用一種教派式的文化加強員工的忠誠度。要讓員工對企業的自我形象和理念有狂熱的認同，讓每位員工相信我們是有別於其他理念的精英團隊，增強員工精英意識，讓員工樹立正確的價值觀，適應企業文化，加強歸屬感和成就感。充分運用灌輸信仰，嚴密契合和精英主義的手段，作為保存核心理念的主要方法。在理念方面實施嚴格控制的同時，在作業層面提供廣泛的自主性，鼓勵個人首創精神，正是兼容幷蓄勝過非此即彼的典範。

《基業長青》告訴我們要有明天要比今天更好的理念，來杜絕任何自滿，持續不斷探索，一心一意的追求自我改進。永遠不夠好是個超越自我的內在驅動力，使我們產生髮自內心追求進步的迫切願望，這種自我批評的做法就會促成企業自我誘導出改變和改善。這樣就會從企業內部促使一切不屬於核心理念的東西持續不斷地改變和前進。成功永遠不是終點，如果你要追求卓越，那麼就代表着無休止的磨練和奮鬥，沒有最好只有更好!把永遠不夠好的思想變成行動的習慣，就能把企業的核心理念轉化為富有長期效益的實際行動，就能使得核心理念不成為空洞口號，永不滿足，不斷奮鬥，最後基業長青。

《基業長青》認為不斷嘗試的機會主義漸進式發展，擇強汰弱的進化，會更好的適應工作環境，同時，內部晉升會有效的保存核心，有計劃的培養自家成長的經理人可以保持企業核心價值，追求遠超過任何領袖的任期的使命，讓企業迅猛前進。高瞻遠矚公司與對照公司的最大差別不是領袖的素質，而是優秀領袖的一貫性，也就是保存核心的一貫性，自家成長的經理人重要性正在於此。

《基業長青》中“起點的終點”理論讓我們明白，僅靠核心理念，不能造就高瞻遠矚的公司;僅靠追求進步的驅動力或膽大包天的目標，做不到自主性的演進和創業精神也不行;僅靠自行培養的經理，也不能產生高瞻遠矚的公司;僅靠像教派一樣的文化，永不滿足的觀念同樣不行。只有兼容幷蓄、保存核心、刺激進步、共同努力，將每個細節都做到最好，才能創造出來協調一致的整體效果，才能建立起一家基業長青的企業。

《基業長青》讀後感 篇5

閲讀一直是我生活中的一大愛好，但不知從何時起已經無法靜下心來完整的看完一本紙質的書籍了。

但《基業長青》這本書讓我將一切的浮躁沉澱了下去，回到了很久以前的感覺。剛開始我認為我現在還沒有一個屬於我自己的企業，提不起太多的興趣，當我隨便翻到序的部分就吸引了我。我們希望這些觀念和架構深植在你心裏，協助指引你思考。我們希望你得到可以傳授給別人的智慧之深，但重要的是，我們希望你獲得信心和靈感，瞭解這一切經驗，並非只有"別人"合用，你也可以學習這些經驗，建立一家高瞻遠矚、基業長青的公司，就因為這些話語刺激了我的興奮點，我也可以！

本書中所談的內容、問題很長久和真實。書中別造性的提出了成功歸功於4個因素：一，建立一個偉大並長盛不衰的理念讓人倍感興奮；二，有思想與人渴求獲得能經受時間考驗的知道原作；三，基業長青的觀念，可以讓大公司不動搖他們根基的同時還引入提高效率的改革；四，作實際的指導。

書中選取了18家卓越超凡、長盛不衰的公司，和18家對照公司來讓讀者反覆思考"是什麼使這些真正獨特的公司有別於其他企業"並讓讀者得出真理，幾乎每一個人都可以擔任建立傑出企業組織的主角。各個階層數量極為龐大的管理人都可以學習和運用這些公司的教訓。

做企業做什麼？做產品？做組織結構？作為一個企業的領導人，你是否需要是一個才華橫溢的人？和"授人以魚不如授人以漁"的思想不謀而和。擁有核心理念創造自己獨特的風格，並努力踐行，企業就會長久的興盛下去。核心理念才是最重要的一環，企業一定是要追求利潤之上的更廣泛、更有意義的理想才能長久。

保存核心、刺激進步，只有企業的員工真正相信並且付諸實踐的東西才是真正的核心理念。這也是高瞻遠矚的公司成功的基礎，也是本書的一個重要觀點。

構建願景，一個構思良好的願景意味着實現組織和戰略的協調，用以保存核心理念，刺激進步以現實期許的未來。還有對核心價值觀的理解和對走向卓越、美好未來永不滿足的追求，是為高瞻遠矚公司特性。企業文化、思想、目標，進行不斷的雕塑，以至達到卓越。

從而，我對自己的人生、工作、事業也有了一些感受。每一個從業者都必須明白我們在公司做什麼？為什麼這樣做？並努力去完成目標，融入公司文化，與公司保持一致的至關重要性。

縱觀全書，我學到了很多，但初讀這本書我還有很多深刻、經典的東西無法領悟和體會，我也清晰的認識自己未來的路還很長，走好我腳下的每一步都至關重要。本書給我最深刻的體會就是以正確的人生觀、價值觀去客觀的分析身邊的人、事物，以飽滿的激情和堅定的信念，去走以後的路。

《基業長青》讀後感 篇6

首先，我先簡單介紹一下這本書的情況。《基業長青》首版印刷於1999年，作者:吉姆·柯林斯和傑裏·波勒斯。此書以36個行業的龍頭企業為案例，針對企業性質、經營策略、產品和服務、領導力、財務狀況、市場/環境以及願景(核心價值觀、使命、目標)等作了詳細的對比和分析。《基業長青》通過數據對比的方式客觀的表述了36個行業中18家極為高瞻遠矚的公司長盛不衰的內在因素，找出極為高瞻遠矚的公司的基本特質和動力，並把這些發現轉化為有用的觀念架構;並把這些發現和觀念告訴世人，以便影響管理方法，造福想創立、構建和維持高瞻遠矚公司的人士。

同時，《基業長青》也通過數據對比以舉例説明的方式否認了12個錯誤觀點:第一，偉大的公司靠偉大的構想家起家;第二，高瞻遠矚公司需要傑出而眼光遠大的魅力型領導者;第三，最成功的公司以追求最大利潤為首要目的;第四，高瞻遠矚公司擁有共通的“正確”價值觀;第五，唯一不變的是變動;第六，績優公司事事謹慎;第七，高瞻遠矚公司是每一個人的絕佳工作地點;第八，最成功的公司最佳行動都是來自高明. 複雜的戰略規劃;第九，公司應禮聘外來的CEO，才能刺激根本變革;第十，最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手;第十一，魚與熊掌不可兼得;第十二，公司高瞻遠矚，主要依靠“願景宣言”。

企業永續經營的準則是什麼?在讀此書前，我聽説過，自己想過很多關鍵要素。例如，優秀的領導人，遠大的眼光，好的產品創意，嚴格的管理制度等，直到讀完此書，我才發現上面我提到的幾點都只是企業永續經營的準則表象而已。《基業長青》這本書通過研究18家高瞻遠矚公司及與之對比的同行業普通大公司給出了一個讓人信服的答案。現在我個人認為企業永續經營的準則就是明確企業的核心理念併為之持續奮鬥，毫不鬆懈，持續到底。

首先談談本書之所以得到大多數人認可的原因。本書的作者在研究了18家成為百年老店的世界名企與其對照公司的差別後，得出了這些高瞻遠矚公司能長盛不衰的原因，即基業長青的原因。書中研究出10條結論，分別是:

1.造鐘，不是報時(依賴組織)--公司領導人應當致力於建立組織，而非使公司依賴於領導個人魅力而存在。《基業長青》通過對比告訴我們，做企業我們需要造鐘，而不是報時。鍾造好了，還怕時間不準麼。擁有核心理念，創造自己的獨特風範，並努力踐行，企業就會長久的興盛下去。

2.超越利潤的追求(貢獻社會)--公司能夠不斷前進的根本原因在於超越利潤的價值目的，而只要堅守這些理念，利潤將會隨之而來。利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目標的手段，但是對很多高瞻遠矚公司來説，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。人活着只為吃喝就沒什麼意思，企業要追求利潤之上的東西才能長久。

3.保存核心，刺激進步(持續創新)--固守核心價值的內涵，但隨時準備改變和演進其表象。有意圖是好事，但是，把意圖轉換成具體是事項、變成有約束力的機制，才能分出高下，決定是成為高瞻遠矚公司，還是永遠空想而已。保存核心，刺激進步，採取關鍵行動，把意圖轉化為實際的做法，並不斷前行，這是造鐘的根本要義，也是企業前進的具體方法。

4.膽大包天的目標(追求卓越)。膽大包天的目標可以促使大家團結起來，這種光芒四射、動人心絃、有型而高度集中的東西能夠激發團隊的力量。高瞻遠矚公司不認為膽大包天的目標是嘲笑諸神，只是他們從來不曾想到他們做不到他們決心要做的事情。此外，高瞻遠矚公司不會盲目追求任何隨意得來的膽大包天的目標，只是追求既能加強本身核心理念、又能反映公司自我定位的膽大包天的目標。

5.教派般的文化(富有激情)--只有真心認同企業理念，且行為規範與企業要求嚴格一致的精英分子才可能留在企業內，如教派般界限分明。要創建一個高瞻遠矚的公司，你不需要創造一個“温和”或“舒適”的環境。就績效和契合公司理念而言，高瞻遠矚公司對員工的要求通常要求比其它公司要嚴。在高瞻遠矚公司裏只有兩類員工，一類高度認同企業共同理念，另一類會顯得格格不入而不適應，所以高瞻遠矚公司儘管優秀，但並不適合所有人在那裏工作。高瞻遠矚公司在理念方面實施嚴格控制，同時在作業層面提供廣泛的自主性，鼓勵個人首創精神，正是兼容幷蓄勝過非此即彼的典範。

6.擇強汰弱的進化--不斷嘗試，創造機遇，保留有效部分，迅速放棄無效的東西，以更好適應環境。企業是一個逐漸演進的物種，進化式進步是未經計劃的進步。所以高瞻遠矚公司做哪種產品，投資哪個行業並不是關鍵，如果充分了解進化過程，並刻意引為己用，這種過程可能是刺激進步的有力方法。

7.自家成長的經理人(內部提拔)。在高瞻遠矚公司總共1700年的歷史中，我們發現，只有四次外人直接任CEO的個別案例。高瞻遠矚公司與對照公司的最大差別不是領袖的素質，而是優秀領袖的一貫性，也就是保存核心的一貫性。

8.永遠不夠好--永不滿足，不斷改善，自我要求極為嚴格，明天要比今天更好，杜絕任何自滿。永遠不夠好。安逸不是高瞻遠矚公司的目標。要想建立高瞻遠矚公司，必須長期艱苦奮鬥，成功永遠不是終點。

9.起點的終點(執行)--理念宣言只是一個起步，必須持續不斷將理念轉化為公司的一切作為。起點的終點。丘吉爾説過一句酷似繞口令的話:這不是終點，甚至不是終點的起點，但可能是起點的終點。讀完《基業長青》的第十章，你就會明白這句話的含義，也會增加自己的智慧。

10. 構建願景。願景是個很時髦的詞彙，也是最為濫用的詞彙之一。一個構思良好的願景包括兩個方面--核心理念和未來前景。追求願景意味着實現組織和戰略的協調，用以保存核心理念，刺激進步以實現展望中的未來。只有二者的協調才可以把夢想變為現實，把美好的意願辦成具體的現實。

這是一部有理有據有深度的好書，書中運用大量的事實資料和文字闡述了企業經營和長足發展中的諸多有實但是無形的東西──理念、價值觀、目標;告知人們經營不是短線的標註，而是理想層面的高瞻遠矚。通過分類和對比，書中列舉了大量的知名企業創業和持續提高企業價值過程中堅定不移執行可變化也可持續的經營企業的思維方式。不難看出，書中的企業都是在當今世界上鼎鼎有名、有實力、而且仍然有活力、高速增長、有新的項目，同時幾乎看不出管理瑕疵的典範。這些發達的企業，如果可以這麼説的話，不僅是我們應該學習的，也是能夠學習的，當然也是願意學習的榜樣。這本書清晰地告訴我們該如何在企業小的時候做大的打算，該如何在企業有危機甚至困境中不忘記企業的初衷。看來，企業真是需要功夫的。不僅會站着還要會蹲着還要學會匍匐，但是不論怎樣，都應會前進。

《基業長青》給我最深的體會就是以正確的人生觀、價值觀分析身邊的人與物，對自己的將來有着正確的認識，以飽滿的激情，以堅定的信念堅持下去，美好的未來就在不遠處。

《基業長青》讀後感 篇7

《基業長青》這部書，我有幸得到並閲讀了兩遍，一遍是泛讀，一遍是精讀，精讀是為了寫出自己的感受，或許能對他人閲讀此書有所助益。剛獲此書，急欲找到自己需要的“靈丹妙藥”，由於自身閲歷和文化差異等因素，閲讀起來，與自己先期的所思所想大相徑庭，慢慢讀來，初步瞭解到，許多國際大公司的發展歷程，對照出各公司發展差異的因由，確實有值得我們借鑑的地方，由於時間和空間、文化與環境的不同，因此，每位讀者的感受會“仁者見仁、智者見智”。下面談一下自己感觸最深之處。這本書具有説服力之處，在於進行公司間對比的時候，並不是以成功和失敗加以論述，而是把這些長青的公司與一些同時代、同樣成功，地位差不多的那些公司進行對着照。通過書中對照，反映出長青公司的組織者，不一定有偉大的構想或是魅力型的領袖，但必須要像建築師一樣，來營造公司強烈的使命感，就如同造鐘一樣，讓時鐘持續運轉的起來。明確領導者造鐘，就是構造長青公司的核心意識，並以此指引和激勵公司的員工,使員工接受並近似宗教式的信仰，在公司發展的過程中，要保存這種核心意識形態不變，還不要刻意尋求核心與變革間的平衡，積極倡導崇高的理想與進步，這些對我們作為管理者來説應該加以深思。我們正處在一個變革的時代，有的公司曇花一現，也有的公司不知去向何方，為何感覺企業發展之路似乎越來越窄，不妨借鑑這本書的論述，看看我們都做到了那些？

總之，《基業常青》這本書，值得顧委、經理們借鑑，但要注意因國情不同、文化不同、發展的環境不同，不要全盤“拿來主義”，我們要根據自己的情況來進行運用，把它看成是提高我們企業管理水平，同時也是“入世”後瞭解世界經濟的一個重要的途徑。我們確實要建立明確的核心意識，具備宏觀的理想與抱負，闡明公司和每個員工的發展方向，用強烈的使命感來發展壯大自己，成為基業長青的公司。

《基業長青》讀後感 篇8

這本書我前後看了很長時間，這確實是一本值得推薦的`好書，有深度、有廣度，真的非常感謝我們啟程安達的這個平台，也特別感謝我們勤姐推薦了這本好書，對於我們現在處於企業轉型，想把企業做大做強的追夢者來説，確實受益匪淺。

這本書分析了全球18家卓越不凡，長盛不衰的公司，由小到大，由弱變強的過程，他們有共性也有各自的特色。使我獲得了不少智慧和靈感。結合自己的工作淺談幾點體會。：第一，書中的論述使我明白了一個永恆的真理，要想企業在激烈的市場競爭中立足，發展就必須有一個長遠的目標，這個目標的本質就是愛和幫助別人，箱默克公司決定開發捐贈美迪善這種藥物給第三世界國家治療"夜盲症"和把鏈酶素引進日本，消滅了侵蝕日本社會多年的肺結核，他們做這種事，沒有賺到一分錢，可提高了企業的知名度，增加了企業的無形資產，為長遠的發展奠定了可靠的基石，現在成為在日本最大的美國製藥公司，也就沒有什麼值得驚奇了，正象我們現在所做的有些不收費的服務一樣，這也是為了我們品牌的長遠發展奠定基礎。第二，書中有段比喻較形象，貼切。使我產生了不少聯想，企業中的員工就是演員，顧客就是觀眾，值班就是在表演，經理就是導演，這樣才能把戲演好，讓觀眾滿意，這就是我們的目標，這場戲的成功於否，其導演是關鍵一環。做一名導演在懂得編劇的核心外，那就是讓每一個員工進入角色，充分調動他們的表演熱情這就是導演的責任，作為一名企業管理者不但要按規章制度要求員工做到，還要關心員工的生活和思想動態，使員工在工作中不但能得到應有的經濟報酬，更能感到親人的温暖。尊重每位員工的人格，為他們的工作、生活創造一個良好的環境，這個集體才能發揮好團隊精神。第三，書中提到怎樣認識人、產品、利潤三者的關係，我覺得由為重要。首先要認識人的因素是第一位的道理，要真正理解一切以人為本這句話，一個企業的核心思想就是要抓人才，培養人才，抓好思想。

《基業長青》，未見高深精妙的理論框架，只有對事實的嚴謹篩選和分析比較，印象最深處莫過於"造鐘與報時"的論述，那些百年基業、行業翹楚的"高瞻遠矚公司",其領袖人物追求的不是個人控制力，不是成為報時人，而是畢其心血於制度建設、培育一個具有高度適應能力的組織，將企業塑造成精密報時，持續運轉的時鐘，細想卻在情理之中。

一、在機會中認識規律，建立規則。強生公司前CEO拉爾夫？拉森説："成長是賭徒的遊戲".審視書中"高瞻遠矚公司"的歷史，它們之所以能夠作出最好的反應和行動，不是起因於詳細的戰略規劃，而是依靠實驗、反覆嘗試、機會主義，準確地説，成功是靠機運而得。問題在於，很多人往往是在機會離去時才明白那是機會，而成功者卻能夠在一連串失敗中把握轉瞬即逝的機會，並找出若干機會背後隱藏的市場規律和管理規則，逐步確立企業的核心制度與遊戲規則，比如波音公司、索尼公司是歷經破產購併危機後才探明的道理。其決策者要關注的不是某項產品或服務，而是組織結構，創造一個利於產生卓越產品和服務的環境，構建有利於選拔傑出領導和優秀人才的機制。一時勝負在於力，千秋成敗在於理。認識規律，建立規則，道理雖淺，至關重要。

二、以前有種説法："不問過程，只管結果",管理本身就是對流程合理性的調控，不問過程的管理達不到目的，或者很容易出現偏差。"高瞻遠瞻公司"無一例外地有自己的核心價值觀，它們都來源於對實踐結果的總結提煉，不是從外移植進來的，並且有非常清楚明白的制度作保證。惠普公司不只是談論惠普風範，也制訂宗教般的內部晉升政策，把公司哲學細化成很多具體措施用來評估和提升員工，使得任何行為模式不密切契合惠普企業文化的人幾乎不可能成為高級經理；諾世公司並非空談完美的顧客服務，而是創造有形的獎懲制度———服務顧客表現優異的"諾世全人",使之成為待遇優厚的英雄；摩托羅拉不只是關注品質，也堅決追求六希格瑪質量管理目標和鮑爾德里奇國家品質獎；波音不只是夢想成為航空業的先驅，也義無反顧地推動波音747之類的高風險計劃。有形、具體、特定、實在，就像一座運行精準的時鐘，結構清晰，配合有序，只需少量驅動力就可以持續不斷地運轉下去。領導者的責任或者説存在的價值，不僅是決策拍板，還在於對運作流程與組織制度的不斷監控反省，對執行提出改進要求。作為部門，除了對上一級負責，更應強調組織扁平化下的協調合作。作為員工，忠於職守、敬業愛崗更多體現在無壓力下的自覺行為。即使是某個能人或某項業務出了問題，企業的組織能力與文化並沒有衰落，它的制度執行力不依賴於局部的得失。

三、中國文化表現在企業管理中，就是人際關係的謀略。組織和團隊的管理規則要求在那裏，執行起來卻是要講究"悟性"和"關係"的，這種環境下，也許我們更多習慣於崇拜權力，而非尊重製度。我們不自覺地用領導的方法去被領導：我現在服從你，不是承認水平比你差，也不是承認制度的公平合理，而是因為你權力比我大；因為我是下級，才不得不應付你，因此我就投其所好，做你想要的東西，等有權力的時候再來"領導",如此等等。一味強調權力的結果，企業就演繹了權謀文化，可以同甘，卻鮮能共苦，執行也就成了看人、看事説話。反觀那些"高瞻遠矚公司",強調以原則和制度為中心的領導，權力、責任、義務對等，在事實和數據面前，領導和下屬之間人格是平等的，彼此是尊重的，思想統一起來容易些。其高層管理人員定期花時間與員工、顧客進行接觸，坐下來聽聽真實的想法。從計劃到業績，是團隊而不是個人成為核心支撐，所以那些高瞻遠矚的公司才能走的更遠，才能這真正做到"基業長青"

以上就是我對這本書的一些感悟和理解，也許看了第二遍後還會有更深的感悟。

《基業長青》讀後感 篇9

拜讀此書，令人罷卷不能，這是一部有理有據有深度的好書。這本書清晰地告訴我們企業規模小的時候如何打算，企業有危機的時候如何“衝出重圍”。看來，做企業真是需要功夫的。就我們的企業管理而言，這也是字裏行間時時透露着“指針式”影響的好書。

首先，我們公司已經形成了獨特的人文環境、管理氣氛、發展模式、經營思路以及機制、規則和觀念。我們的戰略規劃、可持續發展的實施步驟已經制定，初步形成了系統的管理模式。對於永續經營而言，我們還應該接觸和吸納外部的智慧。我們都願意天齊前景完美，但是我們也不能完全因為信任自己而放棄還有那麼多的可以借鑑的源泉。所以，我們在自己前進的道路上時時不能忘記的是反思，是對自己肯定的同時不斷的否定，從而不斷地進步。

其次，是兼容。要制訂遠大的目標和長遠的策略，需要的不僅僅是勇氣，還有方法，甚至某種程度上的非理性的信心。目標是為了刺激進步，但是不能兼容各方利益的行為是不能長久的。因為我們是團隊，團隊的魅力就在於不是為了自己，不是隻有自己，不是個人優先，而是共榮、共享。

第三，關於創新。我還沒有看到不創新的企業可以成為高瞻遠矚的企業，正如書中説的一樣，很多創業者勵精圖治，但是並沒有實現自身的夢想，但是後來的經理人做到了，不是因為年齡、閲歷和歷史的原因，而是因為思路和思維。從產品、從營銷、從人力資源、從市場定位、從科技進步，沒有一個高瞻遠矚的公司是不創新的公司。