虛擬團隊管理的核心問題

虛擬團隊是一個包含多重文化，需要相互信任才能獲得成功的經濟組織。因為虛擬團隊的成員可能散居世界各地，並可能來自不同的國家、種族和組織，每一個成員都有自己獨特的文化背景、價值觀念和行為方式，所以文化差異問題尤其突出，這將會從不同的側面影響組織目標的順利實現。這就要求虛擬團隊的組建和維繫必須充分了解和尊重各成員的文化差異，在相互溝通、理解、協調的基礎上求同存異，努力形成一個共同認可的目標一致的聯盟文化，從而消除成員之間的習慣性防衞心理和行為，建立良好的信任合作關係。虛擬團隊管理的核心問題就是信任的建立和維繫。

一、信任對虛擬團隊管理的重要性

所謂虛擬團隊，是指一羣分散在不同地方的人為了完成共同的目標和任務而產生的互動。它儘管不一定要依賴於一個看得見摸得着的辦公場所而運作，但是它是一個完整的團隊，有着自己的運行機制。它的存在跨越了時間和空間的限制，成員來自非常分散的地區，因此缺乏成員之間相互接觸時所具備的特徵，而這些特徵往往是創造一流業績的先決條件。虛擬團隊和傳統團隊的不同之處在於虛擬團隊使用通訊技術加強聯繫，跨越時間、空間以及組織的邊界進行共事。虛擬團隊利用最新的網絡、移動電話、可視電話會議等技術實現基本的溝通，在技術上的誘惑力是顯而易見的。但是作為組織，在管理上稍有不慎，就會造成管理的失控。因此，與傳統團隊管理的“控制和命令”不同，虛擬團隊管理的核心問題是信任的建立和維繫。

在以3C（即：消費者consumer，變革change，競爭competition）為主導的世界中，虛擬團隊必須對消費者的需求作出更加及時、靈捷、彈性的迴應，不斷地進行變革和創新，只有如此，才能在激烈的國際競爭中佔有一席之地。由於經濟全球化和信息化將世界緊密地聯繫在一起，個人、羣體、企業和組織孤立參與競爭的格局已經被打破，也就是説，競爭正在進入利益共享的合作競爭（cooperation）的時代。因此，虛擬團隊必須是高度適應性的社會組織，能夠面對各種複雜的環境，能夠和競爭對手就某一方案進行合作，從而使雙方受益，通過相互學習，使得雙方的能力和技巧都大有長進。與競爭對手組建虛擬團隊進行合作和與來自同一組織的成員組建虛擬團隊進行合作相比，會遭到更多與信任有關的問題。不論是定點跨組織團隊、分散型團隊還是分散型跨組織團隊都要比傳統的定點團隊需要更高的信任度。由於團隊成員之間缺少每天面對面進行交流和互動的機會，所以信任既難以建立又容易失去。利用最新的網絡、移動電話、可視電話會議等遠距離的聯繫方式代替了團隊成員之間面對面的互動，由此會產生不信任感。

信任是組建虛擬團隊必不可少的一個組成部分。從廣義來看，信任是對一個人、團隊或組織正直、公平和可靠的信仰或信心。這種感覺來自過去的實踐經驗，不論這種經驗是多麼短暫或長久。信任感的重要性呈現在團隊的整個生命週期過程中：

（1）虛擬團隊的組建需要信任才能起步；

（2）信任是虛擬團隊克服艱難工作的全效潤滑劑；

（3）虛擬團隊解散時，來自組織環境的信任（或缺乏信任）將會繼續流傳。虛擬團隊必須在發展的每一階段都高度關注信任。在其他條件一致的情況下，組織中擁有高度信任的好處是顯而易見的：信任度高的團隊更容易形成凝聚力、更快速的組織工作，管理效率也會大大提高。缺乏信任則會使跨組織、遠距離團隊的形成和維繫更加困難。

總之，對信息時代的網絡工作和虛擬團隊而言，信任是實現高效生產“不可或缺”的重要因素之一。

二、虛擬團隊信任的來源

虛擬團隊主要由三個部分構成，即人員、目標與聯繫。“人員”在所有團體和階層中都存在。“目標”則將所有的人員凝聚在一起。對團隊而言，完成具有共同願景的任務是真正的目標。“聯繫”是指人員之間溝通和交往的渠道、互動關係，這些聯繫使團隊不斷展現出活力。虛擬團隊的這三個要素，提供了信任的來源。

1、信任人員。信任人員以及他們的能力，是產生信任的第一種途徑。在以任務為導向組建的虛擬團隊中，需要的不僅僅是對個人誠實和正直的信任，還必須彼此信任對方的能力，以及彼此信任對方執行目標的決心。否則就無法互相合作取得既定的成果。要做到這一點，就必須對組織進行重新構建，例如改變過去任務層層分派下達的安排方式，轉而建立任務封閉式的獨立工作單元。在這種情況下，可以最大程度地釋放信任和自由，從而創造更多的價值。

虛擬團隊與傳統的面對面團隊相比，需要花更長的時間來建立一定的信任度。因為虛擬團隊的成員缺少每天進行面對面互動的時間。另外，由於通過網絡來傳送信息在我國還遠未普及，所以人們對其還持一定的懷疑態度，認為一個人僅通過屏幕可能不能完全表達自己的思想，同樣，相隔一定的距離又很難對能力進行驗證。但是，要建立信任環境的最好辦法就是以信任別人開始，除非事實證明他們真的不值得信任。因為當團隊成員感到你信任他們時，他們才會比較容易信任你。例如：巴克曼化學公司所從事的高科技工作之所以能夠獲得成功，就是依賴團隊成員之間的彼此信任以及專業方面的虛擬交流。

2、信任目標。團隊成員共同一致的目標和共享的獎勵，是產生信任的第二種途徑。首先全體團隊成員都必須認同組織的目標，並積極參與各項工作以求目標的順利實現。但是，如果團隊目標和回饋系統配合不當，會快速激發團隊內部的不信任感。有些公司要求員工通力合作，然後以個人業績為基礎進行評估和獎懲，這通常會導致不信任現象的發生。因為團隊是一個整體，其中的任何一個成員都是團隊中不可或缺的組成部分，所以在對團隊進行績效評估和考核時，要做到客觀公正、不偏不倚。當團隊的領導者認識不到、甚至違反公平原則時就會起到負作用。例如：一家大型製藥廠曾經組成跨組織虛擬團隊來研究如何減少開支，但是委員會沒有確定明確的方向，他們所説的和所要的一切就是可以付諸實踐的結果。由於欠缺成功的客觀衡量標準，又沒有建立有效的激勵和約束機制，團隊成員都不願全力以赴、支持方案。

3、信任聯繫方式。信任信息和信息的來源渠道，是產生信任的第三種途徑。對於以信息技術為平台和支撐的虛擬團隊來説，應對信息的質和量予以充分的信任，人們都期望獲得最有效的信息來進行工作。組織應該對一些私人信息加以保密，例如：薪水以及個人隱私。組織應該對一些公共信息實行開放式的管理，這是在環境中培養信任的一種方法。在共享的空間內，片面、不正確、誤導和延誤的信息來源，正是導致不信任產生的根本。如果公司內部各個層次的成員都能獲得財務信息，那麼各種職位的成員彼此間應該能夠產生高度的信任感。而一旦取消獲得信息的私人特權，就會提升每個人在團隊中的歸屬感。

三、虛擬團隊信任的建立和維繫

美國德克薩斯大學教授斯夫卡·賈文帕曾經説過：“虛擬團隊的信任感往往一開始就建立起來——或者根本就沒有建立起來，但絕對不是經過各個階段逐漸發展起來的。”因此，團隊成員之間最初的互動是至關重要的。對提高虛擬團隊的效率和增強虛擬團隊的信任感來説，沒有什麼比“做好面對面的初創階段”更加重要，正所謂“良好的開端是成功的一半”。在這個階段中，團隊成員可以互相見面、做些團隊的組建工作、確定目標和措施、明確任務和責任。下面將對虛擬團隊的領導人與團隊之間，以及團隊成員之間信任的建立和維繫加以重點探討。

1、公開的經常性的互動。這是虛擬團隊的領導人與團隊之間，以及團隊成員之間建立和發展信任的基礎。只有想盡一切辦法使日常溝通的感覺更像面對面的互動，才有助於建立社交紐帶關係，從而消除建立信任感的障礙。信任感的建立不是一時的事情，而是一個長期的過程，信任感來源於長期內前後保持一致、可以事前預料的互動。因此不論是團隊領導人還是團隊成員，如果不能保持前後言行的一致，就很難形成彼此之間的信任。另外，由於初創階段對提高虛擬團隊的效率至關重要，所以從一開始就應該決定將來互動的方法以及步驟，並制定規範。

2、表明你既是為自己的利益而工作，又是在為別人的利益而工作。我們每個人都關心自己的利益，但是，如果別人認為你利用它們，利用你的工作，利用你所在的團隊為你自己的目標服務，而不是在為所在團隊、成員的利益服務，你的信譽就會受到損害。

3、欲想取之，必先予之。要想得到信任，必先給予信任。要建立信任環境的最好辦法就是以信任別人開始，作為一名領導首先要樹立榜樣。等着成員真正值得信任後才給予信任，永遠不如一開始就假設他們值得信任那麼有效，除非事實證明他們真的不值得信任。因為當團隊成員感到你信任他們時，他們才會比較容易信任你。

4、樹立有力的經營道德規範。經營道德規範就是指在工作中樹立道德價值觀念。在虛擬團隊中，道德規範被每個團隊成員理解和內化是十分重要的，因為只有所有的團隊成員都在共同的價值觀念下團結起來，團隊才會朝着更加健康、生產率更高、適應性更強、反應能力更快的方向發展。

5、團隊領導應具有優秀的衝突管理技巧。在虛擬團隊裏，像其他任何團隊一樣，如果能夠把衝突處理得好，也能轉化為增強創造力和信任感的源泉。衝突會決定一切，它迫使個人或者團隊審視他們的臆測、想法和解決方法。而如果團隊領導不去管理或不去解決衝突，它便會變得具有破壞性，削弱團隊成員的信心和彼此間的信任感。衝突的解決應包括虛擬團隊的領導人以及團隊成員各方的積極參與。一般來説，解決衝突應包括以下五個步驟：

（1）承認有衝突，並且一起確定衝突的性質；

（2）從團隊的總體目標和共同願景來看待衝突；

（3）讓每個成員都能陳述自己的觀點併發表白己的意見和看法；

（4）弄清各方的需要以及期望，並進一步瞭解整個問題；

（5）聯合提出行動方案。規定解決衝突的程序和步驟對迅速有效的解決衝突有十分重要的作用。

6、團隊成員應具有強烈的個人責任感。也就是説，團隊成員個體對自己的任務以及需要協同完成的組織目標自覺負責。為了實現這個目標，每個成員都應學會自我管理、自我控制，並具有一定的學習能力。

7、真實誠懇。無論虛擬團隊的領導人還是虛擬團隊的成員來説，這都是影響信任感最重要的變量。信息的共享，公開、誠實的辦公環境對消除公司的閒言碎語、化解不恰當的分歧以及抑制公司內部的陰謀詭計大有裨益。任何一個人，無論是虛擬團隊的領導人還是虛擬團隊的成員，都不可避免的會犯錯誤。那麼在錯誤發生之後應該怎麼辦呢？最好的方法是開誠佈公地承認自己的錯誤，而不是佯裝不知，掩蓋過去。掩蓋可能是信任最大的敵人。

8、公平。在進行決策或者採取進行之前，先進行換位思考，想想別人對決策或行動的客觀性和公平性的評價。在對團隊進行績效評估和考核時，一定要做到客觀公正、不偏不倚。

9、處理文化的差異。由於虛擬團隊的成員可能散居世界各地，並可能來自不同的國家、種族和組織，每一個成員都有自己獨特的文化背景、價值觀念和行為方式，所以文化差異問題尤為突出，這將會從不同的側面影響組織目標的順利實現。這就要求虛擬團隊的組建和維繫必須充分了解和尊重各成員的文化差異，在相互溝通、理解、協調的基礎上求同存異，努力形成一個共同認可的目標一致的聯盟文化，從而消除成員之間的習慣性防範心理和行為，從而建立良好的信任合作關係。

10、要為團隊創造社交時間。對於傳統的定點團隊來説，團隊成員之間、以及團隊的領導人與團隊成員之間的信任感來源於日常工作中的交流和溝通。而對於虛擬團隊來説，要進行無拘無束的交流和溝通，就需要更多的思索和創造性。例如：可以將無拘無束的交流和溝通放在視頻電視會議或者電話會議的開頭或者結尾，以無拘束的談話導入，詢問團隊成員的興趣、愛好、身體健康狀況以及家人等等。

總之，在對虛擬團隊進行管理的過程中建立和發展信任是至關重要的，正如質量管理運動的先驅愛德華·戴明（EdwardsDeming）博士所説：“一個系統要想實現效率最大化，信任是必不可少的。如果沒有信任，人員、團隊、部門、以及分公司之間就不可能合作。如果沒有信任，每個成員都將致力於保護自己的眼前利益，這將會對自身以及整個系統造成長期的損害。”但是光有信任仍不足以突破重圍，因為組建虛擬團隊的真正目的並不是建立信任，而是獲得附加價值，因此，虛擬團隊的組建能為各方面創造價值就變得非常重要。關於這一點，筆者將在以後的文章中加以探討。